Les cours de Madame CUQProfesseure en LycéeEconomie Gestion, Docteur en droit
Thème 1 : Les compétences au service de l’organisation et l’organisation au service du développement des compétences
Si les individus mobilisent leurs compétences au service de la performance de l’organisation, celle-ci en retour doit être à même de transformer le potentiel des individus en nouvelles compétences via la formation et le réinvestissement des expériences professionnelles. Ce développement des compétences garantit aux individus une meilleure employabilité en leur offrant des possibilités d’évolution, et ce dans un contexte de carrières de moins en moins linéaires.
1.1. Le recrutement suffit-il pour répondre aux besoins en compétences de l’organisation ?
Le fonctionnement et la performance de l’organisation reposent notamment sur les compétences qui y sont mobilisées.
Dans le cadre général de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), la définition des emplois, des compétences attendues et des qualifications recherchées, constitue un préalable incontournable.
La satisfaction des besoins en compétences de l’organisation dépend en premier lieu de la qualité du processus de recrutement, qui repose en partie sur une communication adaptée, en interne et en externe (attractivité, marque employeur), ainsi que sur la recherche de compétences par des canaux toujours plus variés, et notamment via internet (e-recrutement).
Une fois recrutés, les individus doivent mobiliser leurs compétences pour répondre efficacement aux besoins de l’organisation. Pour cela, les conditions d’accueil et d’intégration jouent un rôle fondamental. Des pratiques de « onboarding » (c’est-à-dire « l’embarquement » du nouvel acteur de l’organisation) se développent dans les organisations pour favoriser l’intégration optimale des nouveaux recrutés.
L'évolution des relations de travail
La fidélisation des individus compétents est en effet nécessaire, d’abord parce que le processus de recrutement est coûteux, ensuite parce que les parcours professionnels, de moins en moins linéaires, en font un enjeu fort pour éviter une « fuite » des compétences.
Mais le recrutement et l’intégration de travailleurs au sein de l’organisation ne sont pas les seuls moyens de répondre aux besoins en compétences.
Les formes des relations de travail sont multiples et ne reposent pas uniquement sur un contrat de travail.
C’est le cas des travailleurs en portage salarial ou en intérim, mais aussi des micro-entrepreneurs avec lesquels l’organisation noue des relations partenariales ou des relations reposant sous d’autres formes contractuelles
Les évolutions des relations de travail
Salariés, auto-entrepreneurs, bénévoles, intérimaire
1.2 Peut-on tout évaluer dans le travail ?
Distinguer les objectifs des différents dispositifs d’évaluation et apprécier leur intérêt, tant pour l’organisation que pour les individus
Charger un fichier *Charger un fichierJusqu'à 20 MBAdresse email *Message *L’entretien professionnel est obligatoire tous les 2 ans dans les entreprises de plus de 50 salariés (loi du 5 mars 2014). Il se concentre sur les besoins de formation, les attentes professionnelles et les souhaits d’évolution professionnelle. Il évalue les compétences et le potentiel du salarié. Il est axé sur l’évaluation des caractéristiques individuelles et personnelles que le salarié pourrait développer.
L’entretien annuel d’évaluation (EAE) est facultatif. Il s’agit d’un entretien qui porte sur l’évaluation du travail de l’année écoulée et permet de définir les objectifs de l’année suivante. Il permet alors de mesurer la performance du salarié. Il est effectué dans les entreprises de toutes les tailles et tous les secteurs, quels que soient le poste ou la fonction. Prévu sur un rythme annuel, il est en réalité mis en place selon les organisations à des périodicités différentes (mensuelle, semestrielle…).
Le bilan de compétences peut être réalisé à la demande du salarié ou de son employeur. Il va permettre au salarié d’avoir un retour extérieur sur ses aptitudes, ses compétences, ses forces et les domaines d’activité vers lesquels il peut s’orienter. Cette étape peut s’inscrire dans une recherche de nouvelle orientation professionnelle.
Savoir savoir-être savoir-faire
La compétence est au cœur de l’évaluation des salariés. L’évaluation est importante pour le salarié et pour l’organisation. En effet, elle va permettre à l’organisation de dresser un bilan des compétences à disposition en son sein, ou en devenir en déterminant le potentiel de ses collaborateurs. Pour le salarié, elle est déterminante pour son évolution de carrière. C’est également un outil de dialogue entre le salarié et sa hiérarchie, l’occasion de développer un sentiment d’appartenance du salarié à l’organisation.
1.3. La gestion des compétences et des talents permet-elle de garantir l’employabilité de l’individu ?
Formation professionnelle continue, e-learning, plan de développement des compétences.
Gestion des parcours professionnels, EmployabilitéPlan de transition professionnelle - compte personnel de formation.Mobilité professionnelle
Comprendre
La formation professionnelle répond à la nécessité et à l’obligation d’adapter les compétences des individus aux nouvelles organisations du travail, aux évolutions économiques et technologiques.
Elle est fixée par les résultats de l’évaluation professionnelle. L’initiative de la formation reste partagée entre l’organisation et le bénéficiaire. En effet, si l’organisation a besoin que l’individu se forme pour répondre aux nouveaux besoins en compétences, ce dernier doit aussi veiller à rester maître de son avenir professionnel : la formation doit donc lui permettre de développer ses compétences et d’assurer son employabilité en vue de sécuriser son parcours professionnel.Cette double exigence peut se traduire par le cofinancement (entreprise et individu) d’actions de formation fondées sur le recours aux dispositifs individuels de financement de la formation, comme le compte personnel de formation.L’organisation a un intérêt stratégique à gérer les talents, par la mise en œuvre d’actions de formations adaptées, mais aussi par la mobilité professionnelle qui peut recouvrir différentes réalités : elle peut être interne ou externe, géographique ou fonctionnelle.L’étude de formations en ligne existantes et de plans de développement des compétences, l’observation de témoignages sur la formation et la mobilité professionnelle permettent d’illustrer concrètement ces problématiques. La comparaison entre différents types d’organisations est utile pour analyser l’évolution de l’employabilité."Qu’est-ce que le Projet de Transition Professionnelle ?Le Projet de Transition Professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet.
Il se substitue à l’ancien Congé individuel de formation (CIF) supprimé depuis le 1er janvier 2019.
Le Projet de Transition Professionnelle s’adresse aux salariés du secteur privé en cours de contrat CDI, CDD, ainsi qu’aux intérimaires et aux intermittents, sous certaines conditions.
Ce dispositif permet la prise en charge du prix de la formation et le maintien d’une rémunération pendant la durée de l’action de formation."
Auteur : Pierre Mirallès, Dans Management & Avenir 2007/1 (n° 11), pages 29 à 42
Thème 2 : Des facteurs de motivation et de satisfaction : qualité de vie au travail et rémunération
Les conditions de travail dans les organisations se sont progressivement fortement améliorées grâce à une évolution des préoccupations sociales et du cadre juridique. Elles intègrent des dimensions variées de l’activité de travail et de ses contreparties : conditions matérielles de travail, santé et sécurité des travailleurs, organisation, durée et horaires du travail, rémunération.
L’objectif de ce thème est de montrer en quoi les conditions de travail sont à la fois source de motivation, voire de bien-être au travail, et contribuent à un accroissement de la performance sociale, organisationnelle, mais aussi économique de l’organisation.
2.1. La recherche du mieux vivre au travail est-elle compatible avec les objectifs de performance ?
Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE), performance sociale, qualité de vie au travail.Motivation.L’attention portée par les employeurs aux conditions de travail permet, au-delà des obligations légales et conventionnelles, de faire du bien-être au travail un vecteur de performance.La motivation des acteurs engendrée par de meilleures conditions de travail peut conduire à un accroissement de la productivité et de la performance économique.L’attention portée aux conditions de travail et la communication qui en est faite contribuent à l’amélioration de l’image de l’organisation (notamment de sa marque employeur et donc de sa performance.Les conditions de travail : environnement de travail, éléments d’ergonomie, durée du travail.Les conditions de travail étudiées dans ce cadre concernent principalement l’environnement et l’ergonomie du poste de travail ainsi que la durée du travail.D’autres conditions de travail (santé et sécurité, rémunération) sont traitées dans les questions suivantes. Si celles-ci ne sont évidemment pas sans lien avec la recherche du mieux vivre au travail, elles sont traitées séparément car elles répondent à des questions spécifiques.Il est intéressant d’étudier, dans le cadre de projets, la manière dont les facteurs d’ambiance, l’aménagement et l’ergonomie des espaces de travail et d’autres modifications du cadre de l’activité de travail peuvent contribuer directement ou indirectement à la préservation de la santé, physique et psychique, et à la sécurité des individus au travail.Activités : les conditions de travail
le bien-être au travail, source de motivation
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Une phrase ou deux décrivant cette partie. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet.
Un petit slogan
Une phrase ou deux décrivant cette partie. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet.Thème 3. La recherche de cohésion, un levier d’amélioration des relations de travail et du climat social
3.1. Les tensions professionnelles peuvent-elles renforcer la cohésion ?
Relations professionnelles, climat social. Conflits interpersonnels, conflits sociaux, dépassement des conflits.
Les relations professionnelles désignent un système d’échanges et de communication entre les différents acteurs d’une organisation. Elles sont caractérisées par des interactions, des phases de dialogue et d’ajustement, des compromis, mais aussi par des tensions qui peuvent conduire à l’émergence de conflits interpersonnels ou collectifs. On observe notamment que le numérique, qui offre des facilités d’échange et de transmission de l’information, peut aussi être générateur de tensions professionnelles et menacer la cohésion.La gestion du conflit consiste non seulement à intervenir pour en arrêter les manifestations immédiates, mais aussi à le dépasser pour tenter d’en faire un moment privilégié de renforcement de la cohésion.Les projets centrés sur l’étude des relations professionnelles au sein d’une organisation publique, privée ou de la société civile, peuvent porter sur les différentes voies de dépassement des conflits.
3.2. À quelles conditions le dialogue social peut-il renforcer durablement la cohésion ?
Dialogue social : acteurs, formes, contenus.Éléments et indicateurs de dialogue social : bases de données économiques et sociales.Bilan social.Négociation collective.L’organisation rassemble des individus et des groupes aux intérêts variés et divergents. Par l’échange d’informations, la concertation, la négociation, ces acteurs doivent trouver des solutions partagées permettant à l’organisation de poursuivre ses objectifs de performance globale.Le dialogue social est mis en œuvre à travers des obligations qui incombent aux acteurs, et des dispositifs légaux et réglementaires qui fixent son cadre et son champ d’action. Il prend appui sur l’identification et l’analyse d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs de nature économique et sociale.L’analyse en classe d’un système d’information RH (SIRH) permet de comprendre son intérêt pour le dialogue social et, d’une manière générale, pour la gestion des ressources humaines. La place des réseaux internes (intranet) est également étudiée dans le cadre des relations avec les acteurs de l’organisation. L’utilisation d’outils numériques de type tableur est également indispensable à l’analyse de l’évolution des données sociales.L’organisation peut choisir d’élargir le dialogue avec les partenaires sur des thématiques sortant du cadre de la négociation collective obligatoire. Cette culture du dialogue social contribue à l’amélioration du climat interne et au renforcement de la cohésion dans l’organisation3.3. Comment la communication participe-t-elle à la cohésion et à la performance de l’organisation ?
Communication interne, communication externe.
Marque employeur.
Intranet, réseaux sociaux d’entreprise, outils collaboratifs.
Cette question a pour objectif de montrer les spécificités de la communication en matière de gestion des ressources humaines. La communication est indispensable à tous les niveaux et dans toutes les activités de gestion des ressources humaines.
En premier lieu, le processus de recrutement nécessite une communication interne (grâce aux environnements numériques de travail, aux bourses à l’emploi interne pour favoriser la mobilité, ou encore aux programmes de cooptation) mais aussi externe (publication, notamment sur internet, de l’offre).
Ensuite, une attention particulière est portée à la marque employeur, c’est à dire l’adoption de techniques de marketing pour valoriser l’image de l’organisation auprès des collaborateurs et futurs collaborateurs. Une marque employeur adaptée participe à la cohésion de l’organisation en véhiculant l’idée qu’il y fait bon vivre. Elle est également facteur de performance si elle permet d’attirer, de recruter et de fidéliser les meilleurs profils et donc d’intégrer à l’organisation des compétences distinctives.
Enfin, l’intégration d’un réseau social d’entreprise ou d’autres outils collaboratifs, aujourd’hui très répandus, permet, à la condition qu’ils soient bien maîtrisés (cela exige souvent une formation adaptée), d’assurer la cohésion de l’organisation en permettant de rapprocher des individus parfois éloignés géographiquement et de diffuser les valeurs et la culture de l’organisation auprès de tous les collaborateurs.
Ces notions, étudiées dans l’enseignement commun de management, sciences de gestion et numérique, sont également sollicitées dans l’enseignement spécifique.
Thème 3 la cohésion : Activités de découverte
Regardez, appliquez !
Cohésion des équipes et bien-être au travail chez Blablacar
Question : Comment la cohésion se construit-elle chez Blablacar ?
Qu’est-ce qu’un team-building ?
Article web : https://www.activ-provence.com/definition-team-building
Vidéo : https://youtu.be/Y7C0nyOKRm0
Questions :
- Expliquez ce qu’est un séminaire de cohésion ou « team building » et ses objectifs pour les entreprises.
- Identifiez, à partir de la vidéo, les activités de cohésion que l’agence activ-Provence propose.
- Quelles sont les entreprises clientes de ce prestataire ? D’après vous, pourquoi l’ont-elles choisi ?
Analyser un conflit interpersonnel
vidéo (5 min 19’) : Une situation de conflit entre deux salariés gérée par l’employeur : https://youtu.be/Yr3jH-61GM8
Questions :
- Expliquez le conflit et caractérisez-le
- Comment l’employeur a-t-il décidé d’agir au début ? Était-ce la bonne solution ?
- Quels risques ce conflit fait-il courir à cette petite entreprise ?
Les conflits collectifs
Questions :
- Quelles sont les classes sociales qui se sont opposées au niveau national à ces époques ?
- Pourquoi la grève au niveau national est-elle qualifiée de "conflit social" ?
- Pourquoi ces grévistes font-ils grève ?
- Quelles autres formes ces conflits sociaux ont-il revêtues ?
